Franck Moine (Bouygues) : « ne craignez pas de vous tromper si vous savez vous arrêter vite »

Pour commencer, pouvez-vous nous rappeler ce qu’est le groupe Bouygues ?

Le groupe Bouygues a six grands métiers. Le premier est évidemment la construction avec trois divisions : international, travaux publics et Bouygues Bâtiment France. Ensuite, nous avons Colas, spécialisé dans les constructions d’infrastructures (routes, voies ferrées…). Le promoteur du groupe est Bouygues Immobilier. Bien sûr, nous avons les médias avec le groupe TF1 et les télécommunications avec Bouygues Telecoms. Le plus récent, mais qui prend une importance croissante, est Equans, issu d’un rachat d’une activité d’Engie rapproché avec une ancienne filiale plus petite. Ce spécialiste des services multi-techniques opère dans la construction de réseaux (électricité, télécoms…), la construction de datacenters, la conception de solutions robotiques et IA, les services connexes…

Quel est le rôle du groupe dans l’innovation, la data et l’IT ?

Les directions centrales ont des activités très transverses avec un rôle de pilotage. Sur les sujets de l’innovation, de la data et de l’IA, la direction générale du groupe veut s’assurer que chaque filiale mène les bonnes initiatives avec les bons moyens, les bonnes méthodes, les bonnes personnes…

Bouygues Telecom a évidemment une dimension digitale plus importante que, par exemple, la construction. Or la construction aussi doit innover. Par exemple, il y a la construction modulaire avec l’assemblage sur site de pièces fabriquées en usine. De la même façon, le BIM amène de la fluidité entre la conception, la fabrication et l’entretien des bâtiments.

Partout, nous intégrons de plus en plus d’IA. L’un des usages est la sécurité sur les chantiers. Sur le chantier d’un hôpital au Maroc, nous avons installé des caméras intelligentes pour détecter les situations à risques. Nous connaissons les risques mais, parfois, des compagnons ne respectent pas parfaitement les consignes. Lorsque nous détectons des comportements à risque (par exemples, le non-port d’un équipement de protection individuel, une déambulation dans une zone dangereuse, etc.), nous menons des rappels, des actions de formation… La formation et la sensibilisation doivent être récurrentes pour que la sécurité soit un réflexe.

Avez-vous des initiatives groupe ?

Une fois par an, nous réalisons un challenge IA. Nous n’utilisons pas le terme de hackathon car nous voulons une opération qui a des suites, sur la durée, pas un petit exercice qui ne dure qu’une journée.

En amont, nous collectons des idées dans les filiales. Et nous formons les participants à gérer l’épreuve. Lors du challenge, nous réunissons des équipes mixtes avec des membres en provenance de plusieurs métiers, de différents niveaux d’expertise ainsi que des étudiants. Nous avons toujours un sponsorship de la direction générale, présente sur place.

Nous avons deux défis et donc deux gagnants chaque année. Lors de la dernière occurrence, nous avons ainsi eu un gagnant travaillant sur la réduction des accidents sur les chantiers et un autre ayant permis de réduire la consommation d’énergie dans les centrales d’enrobage chez Colas.

Les équipes gagnantes sont accompagnées pour aller plus loin dans leurs démarches. Ces projets peuvent entrer dans le cadre des « projets 10 % ». Nos collaborateurs en data/IA peuvent consacrer 10 % de leur temps à des projets d’autres filiales que la leur. Cette manière de faire permet de transmettre les savoirs entre filiales, de découvrir des outils de traitement de la data utilisés ailleurs et de fidéliser les collaborateurs qui peuvent changer de filiale au lieu de quitter le groupe.

Dans les équipes data, le challenge que nous proposons reste l’événement de l’année ! Il permet aussi de créer un sentiment d’appartenance aux équipes data du groupe.

Il y a parfois des réutilisations inattendues. Par exemple, une application développée par TF1 pour mesurer le temps de parole des politiques a été réutilisée par Colas pour détecter les défauts dans les routes !

Bouygues Telecom est une locomotive sur ces sujets qui peuvent apporter beaucoup aux autres métiers.

Vous réalisez un « Journal de l’IA » pour présenter une série d’innovations de vos différentes filiales. Pourquoi cette mise en valeur et est-ce une collecte exhaustive ou une sélection des projets ?

Aujourd’hui, c’est une sélection…

Cela a étonné que nous réalisions régulièrement un ouvrage papier pour parler de cas d’usage d’IA, en deux versions (anglaise et française). Mais, en fait, c’est plus facile pour qu’il soit consulté par les dirigeants et les managers. Le papier apporte réellement une dimension utile.

Ce journal est entièrement conçu et réalisé en interne. Les filiales commandent des exemplaires selon leurs besoins, par exemple pour leurs propres événements.

Si un dirigeant a moins de cas d’usage que son collègue d’une autre filiale, il y a une évidente émulation pour avoir davantage la fois suivante… Et l’objectif est évidemment que chacun soit inspiré par les projets d’autres filiales.

Y-a-t-il des axes communs entre les métiers au sein du groupe Bouygues sur les critères pour décider des projets ou sur les méthodes ?

Il y a de fait beaucoup d’autonomie de chaque métier mais il existe en effet des règles communes, par exemple sur la sécurité. Au sein du groupe, nous utilisons certains produits fréquemment (par exemple Databricks) mais cela n’empêche pas telle ou telle filiale d’utiliser des produits différents ou concurrents. Les échanges entre filiales permettent aussi de guider dans le choix des solutions en fonction des expériences vécues. Bien évidemment, la holding peut aussi présenter des solutions. Sur des fonctions transverses (RH, finances…), nous pouvons parfois être plus prescriptifs.

Les équipes groupe peuvent aussi, en cas de besoin, aider les équipes de filiale en termes d’expertise.

Parmi les projets menés avec une reprise transverse, on peut citer la conception de rapports RSE. Nous avions à répondre à de nombreux questionnaires et il nous fallait aller chercher les informations dans de nombreux rapports de filiales, à la main. Nous avons mise en place une solution de RAG pour récupérer plus facilement les informations.

Multiplier les innovations, c’est bien. Mais comment vous assurez-vous de ne pas finir par n’avoir qu’une usine à PoC ?

Il s’agit de se concentrer sur les bons sujets !

Ne craignez pas de vous tromper si vous savez vous arrêter vite. Il faut tester, tenter, se lancer mais il faut savoir arrêter quelque chose qui ne marche pas ou qui n’apporte pas la valeur attendue.

La règle, elle est simple : il faut toujours mettre en avant quelle création de valeur on recherche, quelle problématique on veut traiter. Parfois, la technologie n’est pas mure et ça ne marche tout simplement pas. Alors, il faut arrêter. Et si l’on met en production, si on industrialise, il faut bien sûr s’interroger sur le coût.

Nous avons, en interne, des structures d’amorçage, des gens motivés pour innover. Il faut les aider (méthode, financement de MVP…). Il faut toujours une bonne synergie entre innovateurs et métiers ayant des besoins.

La grosse part des projets IA ne relèvent pas de l’IAG mais bien de l’IA classique.

Quels sont vos prochains défis ?

Le sujet du moment, c’est l’agentique IA. Il faut sortir du buzz.

Chez Bouygues, nous avons beaucoup de workflows. Mais les processus sont souvent trop complexes ou souples pour une RPA classique. Avec l’agentique, le système peut s’auto-ajuster.

Le premier défi est, en la matière, d’accroître l’adoption avec des cas d’usages effectifs pour démontrer la valeur pouvant être générée. Sur dix cas possibles, il n’y en aura peut-être qu’un seul qui va réellement bénéficier du recours à l’agentique mais le bénéfice, notamment en productivité, sera énorme. Il nous faut donc trouver les bons cas d’usage.

Nous travaillons sur ce sujet avec des acteurs de la RPA (UIPath, Automation Anywhere…), des acteurs du Cloud (Microsoft, Google…) et des acteurs du SaaS (Agentforce chez Salesforce, Jouve chez SAP…). Quelle plateforme va gagner ? Je l’ignore. Mais cela ne doit pas nous empêcher d’avancer dès à présent. En effet, il va nous falloir du temps pour comprendre, adapter des processus et faire la conduite du changement chez les humains.

Bien évidemment, nous commencerons par des acteurs motivés avant de nous appuyer sur leurs réussites pour déployer à l’échelle.