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L’agilité est aussi (mais pas seulement) une question de taille

Par Bertrand Lemaire | Le | Management

Comment organiser une équipe de développement agile et quelle taille celle-ci doit avoir ? Michel Levaslot a réalisé une étude pour le savoir.

Michel Levaslot, adjoint de direction IT, est aussi un évangélisateur des méthodes agiles. - © D.R.
Michel Levaslot, adjoint de direction IT, est aussi un évangélisateur des méthodes agiles. - © D.R.

Si beaucoup d’entreprises ou d’organisations revendiquent pratiquer le développement agile voire des approches plus avancées encore comme DevOps ou DevSecOps, l’organisation des équipes agiles reste souvent une question. Les méthodes comme Scrum posent pourtant des principes clairs. Et un adage parle, pour une équipe agile, de « pizza team » : autrement dit, une équipe doit être d’une taille suffisamment réduite pour pouvoir être nourrie avec une seule pizza. Mais quelle est la réalité dans les entreprises ? Le proverbe « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin » se vérifie-t-il dans le développement agile ? Pour le savoir, Michel Levaslot, adjoint de direction dans une DSI du secteur public et évangélisateur des méthodes agiles, a réalisé une enquête au sein de la communauté des agilistes.

Son étude comprend deux parties : d’une part un retour sur les études précédentes et la littérature scientifique sur l’organisation des équipes, d’autre part une étude originale basée sur une enquête réalisée auprès de 210 membres d’équipes agiles représentant 108 entreprises différentes. Les équipes ayant répondu sont majoritairement françaises, canadiennes, suisses, marocaines ou allemandes mais sont souvent multinationales. « 7 plus ou moins 2, la formule magique de la taille des équipes agiles ? » : le titre de l’étude pose clairement l’objectif, à savoir vérifier la pertinence de cette « taille magique » de 7 plus ou moins 2 membres dans une équipe. Mais elle va au-delà, portant aussi sur l’organisation de la dite équipe agile.

L’organisation prime sur la taille pour accroître l’efficacité

Michel Levaslot débute donc par rappeler les acquis de la littérature sur l’organisation des équipes. Les colonies de fourmis sont auto-organisées avec des millions d’individus mais les humains sont incapables d’une telle prouesse : l’auto-organisation exigée par les méthodes agiles exige aussi des petits groupes. Une étude de Georges Armitage Miller datant de 1956 est ainsi la première à donner ce chiffre de « 7 plus ou moins 2 » comme un idéal. Le chiffre varie selon les sources, les experts, les études, etc. mais l’ordre d’idée est, de fait, assez constant. Une expérimentation de 1913 menée par Maximilien Ringelmann montrait même un travail individuel décroissant avec l’augmentation du nombre (« l’effet Ringelmann »), le travail total d’une équipe aboutissant à une asymptote et, au-delà d’un petit chiffre, chaque individu supplémentaire n’apportant pour ainsi dire rien.

La partie originale de l’étude, basée sur une enquête spécifique, ne s’est pas contentée de demander la taille de l’équipe mais s’est aussi penchée sur l’organisation de celle-ci et le sentiment résultant pour les participants. Les trois-quarts des équipes utilisent la méthode Scrum, la moitié SAFe et le quart Kanban. Côté taille, le « 7 plus ou moins 2 » n’est vrai que dans six cas sur dix. Pour atteindre les 80 % des équipes, il faut prendre un intervalle plus vaste allant de 5 à 12 (de 3 à 5 développeurs, un Product Owner, un ScrumMaster et au moins une personne d’une fonction complémentaire, le support utilisateur étant l’une des plus rares). La grande majorité des équipes est satisfaite de leur taille, surtout quand elles sont situées dans ces 80 %. En-dessous, la tendance est à vouloir une équipe mieux fournie. La grande majorité des équipes est, par ailleurs, constituée de personnes entièrement dédiées à temps plein. Les deux-tiers sont cependant réparties sur plusieurs sites géographiques (une sur cinq sur plusieurs pays). Le principe de l’auto-organisation se vérifie dans les deux tiers des cas mais, dans un tiers, il existe un responsable hiérarchique ayant autorité sur les autres membres. Plus que la taille, il s’avère, dans l’étude, que l’organisation de l’équipe (et notamment la place de la libre-parole) est essentielle à son succès.


En savoir plus

- L’étude complète est en téléchargement sur le profil Linkedin de Michel Levaslot.

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